前天我刚揭晓了一篇文章，回嘴了某博士的“标准邃密化打点是企业衰亡的初步”概念，接着，我看到了我的伴侣、旅美供给链打点专家刘宝红师长教师的评论，他说，企业“标准化太多，相当于撑死，没有标准化，意味着饿死。对于快速成长的本土企业来讲，饿死的风险远超出撑死”。http://www.shyuancheng56.cn/
我完整同意宝红的概念。
我们太多的企业不是过度地标准化、邃密化了，而是太不标准化、太不邃密化了。
适值，昨天晚上，跟我蓝本在伟创力的一个兄弟一路饮酒，他说，老板，我做司理、总监也有一段时刻了，我一贯没有搞大白，“司理的价值”到底在哪里？
我的答复是，“Mange the special”，意思是“打点不凡景象”。
我曾经写过一篇文章，问题问题问题问题就是，《不论流程，你凭甚么做人家的老板？》，谈的就是做人家老板的，你本人需要懂流程，并有责任、有能力带领手下的团队，不竭地设计、优化本人的流程。
可是，流程再好，也是死的，流程是用来标准、束厄狭隘大大都人、大大都景象的，而实践是丰富多彩的，客户的需求、营业模式也是不竭转变的，这就是司理存在的价值。
我写过的文章，《供给链之3P打点》里面诠释了，做为一个司理，你应当是管人（P1eople）、管事(P2rocess)、管绩效(P3formance)，而人和事，都是可变的，若何动态地打点这些人和事，就成了司理这份职业的一个寻衅。
我们山东人有句土话，叫“活人不能让泡尿给憋死”，说的就是这个事理。
凡是景象下，啤酒喝多了，是应当去茅厕解决的，可是，实在是憋急了，茅厕里面又是人满为患，那若何办？
找小我少的处所，对着树解决一下，也是无可厚非的嘛。
企业的流程标准化了，时刻长了，可能会闪现这类景象，把人憋得难熬可贵，失?了矫捷性及翻新性，这个时辰，当司理的就需要组织团队，或者礼聘第三方顾问，从头审阅我们的流程，需要改的，改了就是，没有甚么大不了的。
可是，我们此刻的景象是若何样的呢？
最少从我审核的分歧行业的客户来看，就像宝红讲的，我们实在不是过度标准化了，恰好相反，是太不标准了。
我们从来没有说过，企业的流程越多越好，就像我从来没有讲过，库存周转率越高越好一样，但问题问题是，我们大大都企业的库存周转率（机械库存高，给客户实时交付率低）是太低了，这才是问题问题标根柢地址。
若是你的流程已经是斗劲标准化了，当司理的需要做的就是，不竭审阅这些现存的流程，看看它们是不是有延续改良的需要，由于，凡是景象下，改良是无绝顶的，经过过程延续改良，不竭改良，使企业的流程、组织，能够做到，既要运行靠得住，又存在必定的矫捷性，这才是流程标准化、邃密化的地步，也是一个司理人价值的闪现。
有了斗劲标准的流程，剩下的工作，当司理的需要做的就是，捉住流程的关头节制点，只审批那些该你批的工作，剩下的就是个泛泛监控了。
例如说，我们搞供给链打点的，你只若是审批了MPS（主生产筹算），你就不需要再去批甚么采购筹算、生产筹算，不是吗？只若是MRP遵守MPS跑出来的功效，让手下人直接履行就好了，干吗还要再去审批一遍？做为司理，你只要经过过程相干陈述、流程，能够确保你的手下是在遵守流程运作便可以了，顶多算是个监控，而不是审批。
除非，有些不凡景象，如，由于各类启事导致的手工下达的采购筹算或者生产筹算，那是必需要审批的，这就是所谓的，“manage the special”。
最后，再次回嘴一下谁人博士的概念，流程标准化、邃密化实在不意味着没有翻新、没有矫捷性，除非，博士见到的那些司理们，都是些没用的职场混子。
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